Kapitał ludzki a zarządzanie wieloma pokoleniami w organizacji

W rozdziale I publikacji dokonano charakterystyki pięciu pokoleń w miejscu pracy, wyodrębniając tradycjonalistów, pokolenie baby boomers, X, Y oraz  C. Każde z nich ma nieco inne sposoby funkcjonowania w organizacji oraz odmienne potrzeby i oczekiwania wobec pracodawcy, co powinno być uwzględnione w tworzonych i realizowanych strategiach zarządzania kapitałem ludzkim. To właśnie tej problematyce, tj. teoretycznym podstawom zarządzania multigeneracyjnego poświęcony jest rozdział II publikacji. Zostały w nim także zaprezentowane praktyczne rozwiązania z zakresu budowania przywództwa w firmie oraz tworzenia podsystemów zarządzania kapitałem ludzkim wrażliwych na wiek pracowników. Przytoczone w tej części opracowania konkretne przykłady preferowanych przez różne generacje rozwiązań z zakresu np. oceniania, rozwoju pracowników czy dbałości o równowagę pomiędzy pracą a życiem osobistym, mają walor aplikacyjny i jako takie mogą okazać się przydatne w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi. Mimo, iż zarządzanie multigeneracyjne przynosi zarówno przedsiębiorstwom, jak i całej gospodarce kraju znaczne korzyści (przedstawione w rozdziale II), to odsetek firm stosujących to podejście jest nadal niewielki (por. rozdział III). Wynika to z istnienia szeregu barier zidentyfikowanych w tej części opracowania, wśród których, najistotniejsza jak się zdaje, jest związana z niedostatkami wiedzy pracodawców oraz funkcjonowaniem wśród nich szkodliwych stereotypów.

 

Powyższy opis pochodzi od wydawcy.